Как «ПРОДАТЬ ИДЕЮ» внутри компании. Любую

На самом деле я не очень имею право писать про внутренние продажи, так как я резюме не рассылал уже 23 года. У меня нет начальника, хотя с другой стороны, имею множество начальников, ибо мои начальники — это клиенты компании. И вот, довольно давно наблюдая за разными процессами внутри компаний сектора FMCG, очень удивляешься, как все проходит по-разному, причем по абсолютно одним и тем же задачам. Буквально идентичным!

У одного сотрудника это проходит легко и вперед-вперед, а другой туда-сюда и конец, ничего не вышло. В какой-то момент становится ясно, что где-то это зависит от уровня компании и процессов, но основное не это. Основное – человек, который занимается этим процессом. Вот какой он, сотрудник, так вот такой будет и результат.

А точнее «она», ведь как правило, в маркетинге и R&D той же российской пищевки, 80% всей работы тянут на себе девушки. Это факт.

Поэтому видение есть, пусть и только со стороны подрядчика по теме потребительских тестов. А ведь их тоже надо «продавать внутри компании», так как всегда есть много стейкхолдеров внутри компании, инфлюенсеров, ЛПР, влияющих на запуск/не запуск итп.

Ниже излагаю, как это все работает (или не работает). Надеюсь, текст получился калорийный и кому-то облегчит жизнь.

«МАСШТАБ ЛИЧНОСТИ»

Начнем с приятных, а для кого-то и плохих новостей. Масштаб личности, репутация, резюме и уровень профессионализма полностью определяют то, с какой легкостью та или иная идея будет «продана» в компании, забюджетирована и в итоге запущена. Люди попадают на позицию в компании с разным бэкграундом. И есть простая градация (джуниор —  миддл — сениор), условно, от новичка до матерого профессионала. А есть еще и то, с какой психологической переговорной позиции условный «джун» или условный «сениор» — директор по маркетингу заходил в компанию. Эта позиция где-то формализовывается, где-то носит чисто установочную составляющую.

Но есть большая разница между теми, кто «очень хочу здесь работать, возьмите, я буду держаться за место, честно» и уверенными в себе профи, которые скорее занимают позицию уверенного попутчика. Который может и сойти, если что, на остановке, особо не потеряв при этом. Есть и «летуны», но это другое.

Стоит ли и говорить, что все эти параметры дичайшим образом влияют на судьбу идей и проектов, продвигаемых тем или иным персонажем, и их итог.

Поэтому, например, если у нас в агентстве идет обсуждение потенциальной работы по тестам с довольно неопытным менеджером, мы понимаем, что у нее получится это «продать» внутри только в случае, если сама по себе компания эта — очень сильная, и процессы R&D/NPD и маркетинга хорошо налажены. И вот тут есть нюанс, что таких на рынке в лучшем случае процентов 5-10. По странному совпадению, они же и есть лидеры категорий. И если процессы не налажены, то шансы на внутреннюю продажу довольно скромные, и мы это знаем уже через 5 минут общения.

Одновременно с этим, сильный менеджер выходит в компанию, и если она пришла к тому, что ей нужны наши дегустации – она идет к руководству и уверенно говорит: вот надо то и это. Вот программа тестов на год. И делаем то и это. И все.

Ну не всегда все так, но в целом, все именно так и идет.

Поэтому, оценивая свои шансы «продать» идею полезно понимать свои исходные позиции и максимально их усиливать.

КОМАНДА ПО ИНТЕРЕСАМ

Если один человек, даже самый супер-профессиональный и замечательный, испытывает энтузиазм относительно чего-то, то этого может быть мало. Принятие решения внутри большой компании — процесс коллегиальный, особенно если речь идет о «штуке», которую компания раньше не делала.

В этом случае, прежде чем бросаться на координациях и зумах на амбразуру, имеет смысл провести подготовительную работу. В нашей практике, когда компания с нами начинает работу, это бывает, конечно, что это один человек, но в основном, мы имеем дело с некой группой из маркетинга/инсайтов/брендинга, которые находятся «на одной волне», ставят схожие приоритеты («вот это нам надо») и в итоге идут к результату с большей вероятностью, чем «один в поле воин».

И одновременно, я не раз наблюдал «поклевки» от одного менеджера, с которым проходит зум, и, если нет команды рядом, коллег, которые мыслят схожим образом, то и до результата дело не доходит.

ПРИ-О-РИ-ТЕ-ТЫ!

Когда-то я давным-давно работал руководителем департаментом маркетинга у одного довольно адского еврейского олигарха, ну знаете, из тех что ездят кортежем, ходят в окружении 6 охранников, и всегда живут на невероятном нерве. Так вот он постоянно мне орал по слогам: РОМА! ПРИ! О! РИ! ТЕ! ТЫ!

Я этот урок запомнил. Спасибо, Слава.

В приоритетах работы менеджеров по маркетингу тема потребительских дегустаций по нашему опыту, находится месте эдак на 7-м. Это где-то после: маркетинга обычного, диджитала (многоканального), трейд-маркетинга, BTL, внутренней статистики и всего такого прочего.

Есть ряд отдельных товарищей, в хорошем смысле продуктовые маньяки, которые реально заморочены продуктом, и понимают, что в итоге всех активностей, продукт не просто рассасывается с полки в никуда, а попадает в холодильник и в покупателя. И что происходит потом, и то, как его воспринимают – суперважно. Не менее важно, чем, например, сделать интеграцию с фестивалем сноубордистов в Сочи. Таких компаний немного, и это хорошие наши клиенты.

Основная часть менеджеров по маркетингу находится под серьезным давлением нехватки времени, и поэтому, чтобы какая-то идея «продалась», ее приоритизация должна дойти до некоего уровня «накала». Например, уровня 7. А если задача находится на уровне приоритета типа 10-15 – это все завязнет на этапе зарождения. Иногда росту приоритета задачи способствует внешний пинок, например, от сеток – офтейки низкие, мы вас выведем. Тут задача сама естественным образом начинает быть горячей и приоритеты чудесным образом перестраиваются.

ОТСЫЛКА К АВТОРИТЕТУ И КОНКУРЕНТАМ

Сто раз наблюдал, как бодряще действует на менеджеров компании информация о том, что их конкуренты делают это и это. Это всегда вызывает живой интерес. Естественно, мы не можем быть источниками глубокой информации как агентство, так как даже спим, укрываясь одеялом из множественных NDA. И тем не менее, на внутренних совещаниях, если по каким-то каналам добытая информация о действиях конкурентов звучит – это хорошо. «Если они это делают, то должны, и мы». Ощущение уходящего поезда – хороший прием, его прекрасно можно использовать во внутренней коммуникации при продаже идеи запуска чего-либо.

«ПРОЕКТОР УЖАСА» и СТРАХОВКА ПЯТОЙ ТОЧКИ

Не секрет, что несмотря на хорошую мотивацию сотрудников, есть личностный фактор спокойствия за свою судьбу, позицию и бонусы – все это довольно важно. Касается это и начальства. Например, то, что делаем мы, потребительские дегустации, — страхует от провалов при запуске новинок. Не на 100%, конечно, но просто если НЕ применять наш инструмент, вероятность провала немножечко, капельку, резко возрастает. Разика где-то в два, по нашим ощущениям. «На эти 2 процента и живем».

Если серьезно, то инструментарий обоснования управленческих решений в маркетинге на основе тестов – отличная подпорка для менеджеров. Решения принимаются не на основе косвенных данных, догадок и предпринимательского чутья – это все тоже важно. А на основе четкого понимания перспективности конкретной SKU, перехода с триалов в повторные покупки, и в итоге  loyalty и lovemark.

И с отчетом к начальству гораздо проще апеллировать, чем с «я так вижу». Поэтому тесты страхуют не только компанию, но и пятую точку конкретного руководителя. Это тоже стоит учитывать.

Как аргумент, при продаже идеи можно классно использовать истории ужаса –в нашем случае это истории провала, когда формула продукта была слабая и в итоге ее вышвырнули из сетей и закрыли. Классные блестящие производственные линии встают под простой, ну или под литье СТМ.

Ну а при внутренней продаже какого-то другого проекта, например, фичи в программе лояльности – «проекторы ужаса» могут быть другие. Но эти истории на рынке есть их много и их можно собрать и использовать.

ИТОГО

Продавать внутри компании тоже надо уметь. Я видел в практике как гуру этого процесса, которые ногой открывают дверь к начальству, и начальство полностью следует рекомендациям специалиста, так и много тех, кто откровенно не силен в этом.

Но любой скилл нарабатывается и надеюсь, я подбросил немного информации для понимания этих процессов.

Р.Шалимов, СЕО Точка Роста

Подписаться на мой блог в Telegram: https://t.me/Roman_Shalimov